Unabhängigkeit ist kein Titel

Über Aufsichtsräte, innere Freiheit – und ein Gespräch, das ich gern noch geführt hätte

Lange konnte ich mir nicht vorstellen, in die Fußstapfen meines Vaters zu treten. Und doch bin ich heute – wie er – Berater und Aufsichtsrat.

Mein Vater begleitete über Jahrzehnte mittelständische, vor allem familiengeführte Unternehmen auf ihrem Weg Richtung Kapitalmarkt. Später wurde er stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender eines börsennotierten Unternehmens. Für ihn war diese Berufung mehr als ein Mandat. Ich erinnere mich gut an das Leuchten in seinen Augen, als er davon erzählte. Es war Anerkennung. Es war Ehre. Und es war – ganz offensichtlich – etwas, das ihm viel bedeutete.

2019 übernahm ich meinen ersten Aufsichtsratsvorsitz. 2023 folgte die formale Zertifizierung. Ein Moment, der mich unweigerlich an ihn denken ließ. Nicht aus Vergleich, sondern aus Nähe. Aus dem Gefühl heraus, nun selbst in einer Rolle angekommen zu sein, über die wir früher nur am Rande gesprochen hatten.

Manchmal merkt man erst Jahre später, welche Gespräche gefehlt haben.

Die Frage nach der inneren Unabhängigkeit

Eines dieser Gespräche hätte sich für mich um eine scheinbar einfache, tatsächlich aber zentrale Frage gedreht: Wie hat mein Vater Unabhängigkeit im Aufsichtsrat empfunden?

Formal war er unabhängig. Das stand außer Frage. Doch aus heutiger Perspektive beschäftigt mich etwas anderes: War er es auch innerlich – im Sinne einer gelebten Corporate Governance und war ihm dieser Zwiespalt auch bewusst?

Unabhängigkeit ist kein Titel, kein Häkchen in einem Organigramm und kein Absatz im Corporate-Governance-Kodex. Sie ist ein Bewusstseinszustand. Sie zeigt sich nicht in der Berufung, sondern im Verhalten. In der Bereitschaft, schwierige Fragen zu stellen. Zielkonflikte auszuhalten. Entscheidungen ohne Loyalitätsdruck, Dankbarkeit oder persönliche Bindung zu treffen.

Gerade dort, wo Eigentümer und Vorstand ein und dieselbe Person sind, wird diese innere Unabhängigkeit zur eigentlichen Herausforderung.

Corporate Governance als Haltung – nicht als Pflicht

In vielen Organisationen wird Corporate Governance noch immer primär als regulatorische Pflicht verstanden. Als etwas, das erfüllt werden muss. Dokumentiert. Abgehakt.

Dabei ist gute Governance weit mehr als das. Sie ist ein Führungsinstrument – und ein Schutzmechanismus. Sie schützt nicht nur das Unternehmen, sondern auch:

• die Mitarbeitenden
• den Vorstand
• die Eigentümer

und nicht zuletzt den Aufsichtsrat selbst

Ein Aufsichtsrat, der seine Unabhängigkeit nur formal lebt, ist im Krisenfall wirkungslos. Ein Aufsichtsrat, der sie innerlich verankert hat, wird unbequem – und genau darin liegt sein Wert.

Der Aufsichtsrat als Sparringspartner, nicht als Zierde

Was wir brauchen, sind Eigentümer und Gremien, die den Aufsichtsrat als das verstehen, was er im besten Fall ist: Ein unternehmerisch denkender, aber unabhängiger Sparringspartner.

Jemand, der nicht wegsieht, wenn es schwierig wird. Der nicht schweigt, um Harmonie zu wahren. Der schützt – das Unternehmen, die Mitarbeitenden, den Vorstand und auch das Gremium selbst.

Das erfordert Mut. Auf allen Seiten.

Ein Gespräch, das bleibt

Mit meinem Vater kann ich dieses Gespräch leider nicht mehr führen. Er verstarb 2021 im Alter von 92 Jahren. Vielleicht hätte ich ihn heute anders gefragt als früher. Vielleicht hätte ich besser zugehört. Vielleicht hätte ich schon damals verstanden, dass Unabhängigkeit im Aufsichtsrat kein Zustand ist, sondern eine Haltung, die man sich immer wieder neu erarbeiten muss.

Was bleibt, ist die Verantwortung, diese Haltung selbst zu leben – und weiterzugeben.

Nicht als Regelwerk.
Sondern als innere Verpflichtung.